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牢牢把握“生命期” |
| 一位女子，沿楼梯扶手一滑而下，飘逸长发伴随着画外音：顺爽，一顺到底才叫爽。 人们记住了这个电视镜头宣传的洗发水品牌，却不知道它是哪家企业的产品。因为广告上没有说明。 同样，人们对丝宝的美容化妆品、卫生用品、药品知道的多，对丝宝这个企业是做什么的知道的少。 “这样做，是因为我们的品牌还没有形成足够强的竞争力。”丝宝集团董事长梁亮胜说这话时，记者手上正拿着一份资料：在中国洗化用品市场，丝宝集团市场占有率位列前三名。去年实现销售20多亿元。最突出的一个品牌，年销售10亿元以上。 “过去我们认为自己已经做得足够好了，但与国际大品牌比起来，还差得很远，这种情况下，我们认为应该静下心来，多做些实事。”梁亮胜说。 不宣传企业而集中宣传品牌，因为品牌在竞争中最重要。没有品牌支撑，企业就是虚的。 分析入世后中国洗化市场上的竞争新格局，梁亮胜认为，技术、质量、价格，丝宝都可与跨国公司一较高下，弱的是品牌竞争力。无此，企业可以在几场战役中不败，却难以打赢一场持久战争。 “当下最要紧的，就是抓紧时间，锻造品牌。”他说，入世最初，“门槛较高”，还有较多的机会塑造品牌。将来进入门槛放低，国际大品牌大举合围中国，再创品牌就难了。时间就是企业的生命，抓不住入世之初的3年—5年“生命期”，创不出品牌，企业的生命就没有了。 抓住“生命期”，近年丝宝集团加紧了品牌的建设，打造强势的大品牌，加速推出有个性的新品牌，到目前，拥有了11个品牌组成的系统。 丝宝科研中心拥有与世界同步的研究设备，有国内一流的人才。据悉，丝宝洗化的技术储备足够满足市场需求，一年推出20个新品种也没有问题。 不久前，丝宝在上海建立品牌策划机构。那里是国际最著名的策划公司聚集地，也是品牌管理的思想高地。 丝宝与跨国公司打交道，从诞生之日始。 1989年，汉口上海路一间租来的房子里，丝宝实业公司挂牌，生产护肤品。这是香港注册的丝宝集团在内地发展的第一行足迹。1999年，丝宝集团国内总部设在武汉。目前，丝宝在全国有三大生产基地：武汉、广州、仙桃。 丝宝集团的年销售额从100万到1000万用了1年半时间，从1000万到1亿用了两年时间，从1亿到10亿用了5年时间。 上个世纪80年代，中国大陆洗化市场由宝洁、联合利华、花王等跨国公司携手垄断。 经过13年发展，丝宝在中国洗化用品领域已与宝洁、联合利华等跨国巨头形成三足鼎立之势。 跨国公司资金雄厚，媒体广告铺天盖地。丝宝初创，实力弱小，遂另辟蹊径，展开终端营销：商场柜台遍挂广告，促销员来到消费者身边，推介产品，提供服务。 这一招，国际营销案例中找不到，但对中国国内市场很管用。 如今，“丝宝模式”已经成为包括宝洁在内的日化企业的“通用件”。 10日，记者到位于沌口小区的丝宝武汉工业园采访，科研中心负责人说得最多的是：“研发从需求开始”。 丝宝雇请国际专业调查公司，从终端做起，详细调查消费者需要什么产品，然后确定开发重点。 这种制造品牌的“终端”模式，是跨国大公司的长项，“以前丝宝不这么做”。 在竞争中相互学习，也在竞争中合作。丝宝与宝洁、联合利华、上海家化、北京日化厂等业内大企业，共同制定了中国洗化行业的技术标准。 2000年，丝宝“风影”上市。不到一年，在1000多个洗发水品牌中就排到第6位。 品牌的迅速推开，来自于丝宝四通八达的销售网。这个网很大：覆盖全国，渗透省、地、县三级市场的营销网络，在全国设有12个销售片区、120多个联络处和360多个经营分点。 这个网很独特：各片区、各经营分点的财务人员、人事干部由公司总部任免，奖惩由总部考核，货物发放由公司计划部管理，片区、经营点经理的任务就是销售。 监管带来效率。10多年来网络从未失控。 今年上半年，丝宝还将完成这个网络的信息化改造。届时，网络最末端的4000多名销售代表同时将成为信息员，用掌上电脑向公司总部传递即时信息。公司市场反映更敏捷，决策更准更快。 前年始，丝宝进军医药产业，目前投资过2亿元；今年，将获得卫生部20多个西药新药批号。 丝宝又与武汉高校结盟，研发生物制药，形成近、中、远期技术储备。 投资5000万元的生物研究所也将在武汉开发区动工。未来8年内，丝宝新医药有望形成新产业。 这是丝宝应对入世，较劲强手的第二套“杀手锏”。 |
